Você não precisa ser CEO para ser um líder visionário

Por: Ron Ashkenas e Brook Manville
Postado em abril de 2019

Criar uma visão unificadora para uma organização é uma habilidade fundamental para os líderes. Uma visão simples, ousada e inspiradora pode ser quase mágica: reúne pessoas de toda a empresa em torno de um objetivo comum e fornece um ponto focal para o desenvolvimento de estratégias para alcançar um futuro melhor. Infelizmente, no entanto, construir uma visão tornou-se mais associado à liderança de nível superior de uma empresa do que os gerentes do resto da organização. Quantas vezes você já ouviu algo como: “os líderes estabelecem direção aspiracional, enquanto os gerentes simplesmente garantem que as operações do dia-a-dia sigam de acordo”?
Mesmo como gerente (e aspirante à líder), no entanto, você tem uma série de oportunidades para obter experiência prática em moldar a visão. Em nossa pesquisa para o Manual do Líder HBR, identificamos três oportunidades críticas de criação de visão que você pode entender, mesmo que você não seja o CEO: contribuir para o trabalho de visão dos líderes seniores, traduzir a visão da empresa para sua equipe e desenvolver uma nova visão de equipe de linha de frente que pode ser cascateada para cima através da empresa.
Cada um deles pode impulsionar o seu desenvolvimento profissional, levando a maiores responsabilidades ao longo do tempo. Vamos olhar para estes mais de perto antes de fechar com conselhos práticos sobre como você pode aproveitar ao máximo essas oportunidades.

Ajudando o CEO a moldar a visão da empresa

Criar uma visão requer um certo elemento de ver o futuro. Mas os bons líderes seniores sabem que estão perdendo informações críticas: estão longe das experiências dos clientes, das realidades operacionais e das esperanças e sonhos das pessoas que trabalham para eles. Tocar os insights e experiências de outros que serão tocados pelo trabalho pode ajudar executivos seniores a alcançar esse senso de conexão, e muitos institucionalizam a coleta desses tipos de ideias: testemunhe, por exemplo, Sam Palmisano na IBM, em 2003, em que contratou milhares de funcionários e outras partes interessadas; ou Serviço Global Jam processo que muitos líderes urbanos têm usado ao longo dos últimos anos para envolver seus cidadãos na identificação de oportunidades para melhorias ambiciosas da comunidade.
Levante sua mão para voluntariar sua própria perspectiva neste tipo de solução coletiva de problemas, e não só você começará a desenvolver suas habilidades de criação de visão, mas também aprenderá com outros que estão trabalhando através de alguns dos mesmos problemas que você é.
O Banco Mundial oferece um exemplo histórico, clássico, de visão além da suíte. Em 1995, quando o presidente James Wolfensohn viu a necessidade de reinventar a instituição longe de seu papel de reconstrução pós Segunda Guerra Mundial, desde o início ele imaginou uma nova direção mais filantrópica, algo geralmente sobre a redução da pobreza. Mas, para resolver esta vaga noção, ele convocou várias sessões de trabalho com clientes, membros do governo e muitos outros executivos e funcionários júnior em todo o banco.
Através do processo, uma equipe mais ampla de partes interessadas articulou progressivamente uma visão mais completa para a instituição — “perseguir um sonho de um mundo livre de pobreza”, mas especificamente alcançado através de um maior profissionalismo para a organização, aumento da aprendizagem e construção de conhecimento, e um maior padrão de talento para ser atraído e desenvolvido. Esta versão final mais pragmática e motivadora para o Banco beneficiou das mãos de muitos contribuintes não CEO.

Traduzir a visão da empresa para torná-la relevante para sua equipe

Mesmo que você não tenha chance de ajudar a moldar os “rascunhos iniciais” da visão da sua empresa, se você for um líder em qualquer nível da organização, provavelmente será chamado a trabalhar com sua equipe para traduzir essa visão para sua unidade ou função específica. Isso em si é a criação de visão, embora em uma escala menor.

No Banco Mundial, por exemplo, Dennis Whittle, chefe de uma pequena equipe de estratégia, falou com seus colegas sobre como traduzir o conceito de “mundo livre da pobreza” da organização geral em algo tangível e prático para sua equipe. Eles tiveram uma visão de que novas estratégias de redução da pobreza poderiam vir de qualquer lugar do mundo, não apenas dos especialistas dentro do Banco. Esta ideia levou a uma série de “mercados de desenvolvimento” onde milhares de pessoas em todo o mundo poderiam mostrar novas ideias inovadoras para o desenvolvimento econômico e competir pelo financiamento.

Imagine que você lidera uma equipe de logística da Amazon, cuja visão é “ser a empresa mais centrado no cliente da Terra… um lugar onde as pessoas podem encontrar e descobrir tudo o que quiserem comprar”. Você pode cascata essa visão para baixo para sua unidade, imaginando como a precisão do cumprimento e velocidade de entrega do produto faz bem nos desejos do cliente sobre “encontrar qualquer coisa que eles quisessem comprar”. Da mesma forma, se você estivesse liderando uma equipe de operações locais para a Lyft, que tem uma visão de “reinventar cidades em torno de pessoas, não carros”, você pode moldar uma visão para sua equipe em torno do serviço para fechar lacunas no transporte público em sua cidade.

Esse tipo de criação de visão de menor escala se beneficiará do mesmo tipo de perspectiva mais ampla que os próprios líderes mais seniores desejarão procurar. Mesmo que você esteja simplesmente “traduzindo” a visão da parte superior da organização, tome algum tempo para solicitar ideias de outras partes da empresa que também têm uma participação nas aspirações de desempenho da sua unidade; e, claro, certifique-se de cruzar a sua “tradução” com os líderes seniores que estão orientando visão geral para a empresa.

Catalisando sua própria visão

Às vezes, uma nova visão da empresa não começa com um CEO e, em vez disso, se desloca das visões que os líderes de nível inferior usam para impulsionar a inovação e a mudança em suas próprias unidades. Quando a Broadcaster PBS desenvolveu e lançou um novo canal de sucesso para crianças (PBS Kids 24/7), a visão inicial veio de Lesli Rotenberg, vice-presidente sênior de mídia infantil para a rede. Rotenberg convenceu um CEO cético Paula Kerger de que tal oferta era consistente com a visão educacional geral da rede, e poderia ser desenvolvida de forma econômica para atender às necessidades reais do público que não estavam sendo abordadas.

A transformação da United Way no início dos anos 2000 fornece outro exemplo de visão de baixo para cima. Após uma década marcada por um escândalo de liderança nacional e o declínio do interesse dos doadores, a instituição de caridade federada começou a se recuperar graças a várias inovações locais que mais tarde gerariam uma nova visão para a organização geral: passar de ser principalmente uma entidade de angariação de fundos corporativos (medido por dólares arrecadados) para uma rede mais estratégica dedicada ao impacto comunitário, medida em vez disso por um conjunto mais disciplinado de indicadores locais de bem-estar humano. 

A visão de impacto da comunidade eventualmente adotada pelo conselho nacional foi o culminar de experimentos com mais visões e estratégias de serviço humano em diferentes cidades de médio porte em todo o país. Ao longo de vários anos, estes foram consolidados, refinados e institucionalizados (sob a forma de um novo conjunto de “padrões de excelência” para alcançar impacto na saúde, educação e renda para as comunidades de membros amplos) — e o processo foi elogiado por seu abraço da inovação local e conhecimento em vez de mandato de cima para baixo.

Sua organização pode não estar pronta para o desenvolvimento da visão de baixo para cima ou até mesmo simpático. Mas a necessidade implacável de inovação contínua no clima operacional de hoje pode apenas lhe dar a oportunidade de promover novas ideias de suas próprias experiências locais que podem demonstrar potencial para um crescimento mais amplo e até mesmo reinvenção em sua empresa. Quando Dominic Barton visitou uma ampla gama de mais parceiros júnior em todo o mundo como novo Diretor Geral da McKinsey em 2009, ele percebeu que a visão de um novo McKinsey seria encontrada não no escritório corporativo, mas sim em tricotar juntos os experimentos mais bem sucedidos de um mosaico de empreendedorismo inovadores que já estavam transformando a forma como a empresa atendia seus clientes. Muitos desses parceiros que contribuíram com seu pensamento para esse esforço passaram a se tornar líderes mais seniores nos anos seguintes.

Entrando no jogo de visão

Então, como você pode se posicionar para esses tipos de momentos de construção de visão e fortalecer o “músculo-visão” em seu kit de ferramentas de liderança? Cada situação será diferente, mas aqui estão algumas dicas para melhorar suas chances de se envolver e fazer algum desenvolvimento de visão.

1. 

Primeiro, fique claro sobre o que é uma visão e por que isso importa. Não confunda “visão” (um quadro aspiracional de sucesso futuro) com “missão” (por que uma organização existe), “valores” (os princípios e crenças morais pelos quais a organização escolhe operar), ou estratégia (as decisões sobre onde e como competir que trazem uma visão à vida). As organizações renovam suas visões com mais frequência do que sua missão, como forma de motivar-se a novos níveis de desempenho.

2. 

Preste atenção para diferentes tipos de oportunidades para contribuir. Contribuir para o trabalho de visão em andamento por outros líderes. Traduza uma visão empresarial já acordada para a unidade que você está liderando, ou concentre o trabalho de sua equipe em uma visão local ou regional. Catalisar mudanças inovadoras para a organização com base em alguma inovação de linha de frente em que você está envolvido. Encontre oportunidades fora de sua empresa: moldar ou construir uma visão em sua organização baseada na fé, uma associação de vizinhança ou alguma outra organização comunitária onde você seja voluntário. Você pode aprender com muitas oportunidades diferentes, mesmo com as de menor escala.

3. 

Se você encontrar uma oportunidade de criação de visão, não faça todas as decisões sozinhas. Assim como um líder sênior pode se beneficiar de ter você envolvido e contribuir para uma grande visão corporativa, compartilhe o processo com outras pessoas que trabalham com você em qualquer um de sua própria construção de visão. Ele irá aprimorar suas habilidades de colaboração também.

4. 

Aprenda assistindo ou estudando outra construção de visão. Mesmo que você não esteja ativamente envolvido em um processo de visão, você pode aprender muito observando ativamente como os outros fazem isso. Fale com outros líderes sobre visões que eles desenvolveram, e entenda como e por que essas visões saíram do jeito que eles fizeram. Estude visões de empresas documentadas na imprensa empresarial, ou aprenda com parceiros ou clientes sobre as visões que têm para suas organizações. Conforme você vê e entende visões organizacionais de outras empresas, divisões ou equipes, você entenderá melhor o que contribui para um sucesso, o que pode trazer para a próxima oportunidade em sua própria organização.

Como o desenvolvimento da visão para uma organização define o palco para estratégia e maior desempenho, ela sempre será vista como uma capacidade essencial para os principais líderes. Mas não leia mal que a verdade duradoura para significar visão está, portanto, sempre acima do seu paygrade. 

Como qualquer capacidade de liderança, a visão requer prática — e não há melhor maneira de obter essa prática, em qualquer nível, do que construindo seu ofício através de oportunidades menores ou súbitas de fazer uma contribuição que vem ao seu caminho. Aprender fazendo é um presente para qualquer pessoa no organograma com a coragem de sonhar e falar.

Fonte: Harvard Business Review

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